Skip Ribbon Commands
Skip to main content
SharePoint

پارک فناوری پردیس
Home

معرفی سامانه

یکی از شاخص‌های کلیدی موفقیت در استقرار مناسب فرآیندهای کسب‌وکار در سازمان‌ها، توجه به بلوغ فرآیندی سازمان در وضعیت فعلی و هدف‌گذاری مناسب آن برای آینده است. سازمان نمی‌تواند به اهداف نهایی مدیریت فرآیندهای کسب‌وکار دست یابد مگر آنکه قدم‌ها و مراحل آن را یکی‌یکی پشت سر گذارد. بی‌تردید وضعیت فرهنگ‌سازمانی، میزان دانش و آگاهی کارکنان از محتوای فرآیندی، جایگاه سازمان در طیف وظیفه گرایی–فرآیندگرایی و غیره عواملی است که موجب ایجاد تفاوت میان بلوغ فرآیندی سازمان‌ها با یکدیگر می‌گردد. هدف‌گذاری محتوایی فرآیندها، تعداد سطوح تعریف و مدیریت آنها و جاری‌سازی گسترده یا حوزه‌ای فرآیندها همه، بستگی به سطح بلوغ فعلی فرآیندها در سازمان خواهد داشت. ازاین‌رو سازمان می‌بایست پیش از شروع یک دوره مهندسی مجدد فرآیندهای کسب‌وکار، سطح بلوغ فرآیندی جاری آن را اندازه‌گیری نموده و برای آن به‌صورت مرحله‌ای هدف‌گذاری نماید.

1- مفاهیم اولیه ارزیابی

     1-1- تعاریف اولیه در ارزیابی بلوغ فرآیندی

در اکثر سازمان‌ها، فرآیندهای کسب‌وکار نامرئی و کمرنگ است. کارکنان معمولاً مدل‌های ذهنی، فرضیات قدیمی، تعمیم‌های کاری و درک خود از روش انجام کارها را، فرآیند تعریف می‌کنند. با تعریف سازمان فرآیند گرا با مفهوم مجموعه‌ای از فرآیندهای ارزش افزا برای مشتری و درآمدزا برای صاحبان کار، لازم است با ایجاد ارتباط مناسب و بحث و تبادل‌نظر، این برداشت‌های فردی را به مدل و درک مشترکی از فرآیندهای کاری تبدیل نمود. اولین قدم در ایجاد کسب‌وکار فرآیند گرا، ایجاد نگاه جدید به سازمان، با ذره‌بین فرآیندها است.این چیزی است که می‌توان آن را ” نگاه فرآیندی“ نامید.

             1-1-1- فرآیند چیست؟

سازمان‌ها راه‌های زیادی را جهت انجام کسب‌وکار خود به‌صورت دستی یا خودکار پیش روی دارند. فرآیند به‌طور ساده، مستندسازی، سازماندهی و کنترل راه‌های سازمانی در جهت انجام فعالیت‌های کسب‌وکار است. زمانی که مدل خاصی به‌کار گرفته می‌شود فرآیندهای سازمانی باید با عناصر و ارکان مدل انتخاب‌شده تطبیق یابد. در تعریفی دیگر فرآیندهای کسب‌وکار مجموعه‌ای از فعالیت‌ها که جهت رسیدن به نتایجی مورد انتظار برای مشتریان یا بازار خاص طراحی‌شده‌اند و به‌طور ضمنی روشن می‌سازد کار چگونه در سازمان انجام می‌گیرد. بنابراین یک فرآیند، شیوه خاص مرتب‌سازی فعالیت‌های کاری در زمان‌ها و مکان‌های خاص، از شروع تا پایان به همراه ورودی و خروجی‌های کاملاً مشخص است.

 

             1-1-2- بلوغ یا توانمندی فرآیندی

بلوغ فرآیند، نشان‌دهنده‌ی درجه‌ی رسمی‌ شدن و بهینه‌ بودن فرآیندهاست. فواید بلوغ فرآیندی عبارت است از:

• آشکار بودن توالی رسمی کارها

• مدیریت بر اساس نشان‌گرها و شاخص‌ها

• بهینه‌سازی و بهبود پیوسته

             1-1-3- ارزیابی(Assessment)

ارزیابی عملی است که اهداف، نقشه کار، اصطلاحات لازم برای اجرا، سیستم نظارت و پیگیری و اشراف بر میزان موفقیت یا شکست دررسیدن به نتایج موردنظر را توضیح می‌دهد و همواره باید میان معنای ارزشیابی و ارزیابی تمایز قائل شد زیرا: واژه ارزشیابی دربردارنده‌ی مضمون ارزیابی، مبتنی بر اندازه‌گیری عینی است؛ اما واژه‌ی ارزیابی حاوی جمع میان اندازه‌گیری عینی و اندازه‌گیری شخصی به‌اضافه معنای تصحیح و پیشرفت رو به آینده است.

ارزیابی یکی از مهم‌ترین ارکان اداره هر سازمان بوده که موجب ارتقاء سطح کیفی خدمات ارائه‌شده توسط آن سازمان را فراهم می‌آورد. ارزیابی کمک مؤثری به شناخت نقاط قابل‌بهبود خدمات ارائه‌شده می‌نماید. ازآنجایی‌که ارزیابی بر بهبود مستمر فرآیندها و سیستم‌های سازمانی تمرکز دارد، می‌تواند نقش آموزشی و مشاوره‌ای نیز داشته باشد. در روند ارزیابی برای دستیابی به موفقیت بیشتر نیازمند صرف بودجه‌های مناسب می‌باشد. بدیهی است که ارزیابی ارتباط مستقیم با درآمد سازمان‌ها دارد.

2- معرفی مدل ارزیابی

     2-1- فلسفه‌ی سیستم ارزیابی مدام تِک‌چی

پیش‌فرض مدل ارزیابی فرآیندی مورداستفاده این است که سازمان‌ها برای این‌که به اهداف خود دست یابند، باید مجموعه‌ای از وظایف و فعالیت‌ها را به‌گونه‌ای نظام‌مند انجام دهند و این مجموعه نظام‌مند، بر اساس فرآیندهای سازمانی هستند. به‌بیان‌دیگر، این فرآیندهای سازمانی هستند که احتمال موفقیت پایدار شرکت را (در دستیابی به اهداف) بیش‌تر می‌کنند و بیان می‌کنند که موفقیت شرکت، تصادفی نیست. این مفهوم، با تبدیل فعالیت‌های فردی به فعالیت‌های واحدهای سازمانی نیز قرابت دارد.

بنابراین، آنچه می‌تواند سبب کارایی (انجام درستِ کار) سازمانی، (نه فردی) شود، طراحی درست فرآیندهای سازمان است. برای تحقق خروجی مناسب از فرآیندهای سازمانی، باید مجموعه‌ای از فعالیت‌ها به شیوه درست انجام شود. به‌طور خلاصه می‌توان گفت، نگاه فرآیند محور بر بهره‌وری (عملیات) سازمان‌ها تمرکز دارد.

2-2- چهارچوب طبقه‌بندی فرآیندی(T1002-1)

مرکز بهره‌وری و کیفیت آمریکا (APQC) در سال ۱۹۹۲ برای اولین بار اقدام به بهینه‌کاوی بین‌المللی نمود و در همان سال اولین نسخه از چهارچوب فرآیندی کسب‌وکار (PCF) را برای سازمان‌ها ارایه داد. تا سه ماهه نخست سال ۲۰۱۵ این مرکز با بیش از ۵۵۰ سازمان عضو در ۴۸ کشور جهان (که شرکت کیسون و بانک سامان از کشور ایران نیز در این فهرست قرار دارند) و ۴۵ صنعت بهترین‌ تجربیات شرکت‌های موفق دنیا در حوزه‌ فرآیند، مدیریت دانش، نوآوری، طراحی محصول و ... را برای توسعه شرکت‌ها و سازمان‌های جهان به اشتراک می‌گذارد. 

 مدل ارزیابی استفاده‌شده در این گزارش(T1002-1)، برمبنای مدل PCF ، توسعه‌ داده‌شده و بومی‌سازی شده‌ توسط شرکت خدمات فناوری تک‌چی است.

• سطوح فرآیندی:

چهارچوب طبقه‌بندی فرآیندی، دارای سطوح مختلفی برای معرفی مدل‌های فرآیندی سازمانی است. این سطوح عبارتند از:

• سطح (بُعد) دسته‌فرآیند: 

 بالاترین سطح از دسته‌بندی فرآیندها از قبیل بازاریابی و فروش، مدیریت خدمات مشتری، منابع انسانی، فناوری اطلاعات و ... است. در این چهارچوب، فرآیندهای مدیریتی و عملیاتی در بالاترین سطح سازمان به دوازده دسته‌فرآیند تقسیم می‌شود که به تفکیک عبارت‌اند از:

o دسته‌فرآیندهای عملیاتی:

 T100201-1)توسعه چشم‌انداز و راهبرد

 T100202-1) توسعه و مدیریت خدمات و محصولات

 T100203-1)بازاریابی و فروش محصولات و خدمات

 T100204-1) عرضه محصولات و ارائه خدمات

 T100205-1) مدیریت خدمات مشتری

o دسته‌فرآیندهای مدیریتی و پشتیبانی:

 T100206-1) توسعه و مدیریت سرمایه انسانی

 T100207-1) مدیریت فناوری اطلاعات

T100208-1) مدیریت منابع مالی

T100209-1) مدیریت دارایی‌های ثابت

T100210-1) مدیریت ریسک‌های شرکتی

T100211-1) مدیریت روابط برون‌سازمانی

T100212-1) مدیریت توانمندی‌های کسب‌وکار

• سطح گروه‌‌فرآیند:

سطح بعدی در دسته‌بندی گروهی از فرآیندها است که سنخیت،‌ تناسب و ارتباطات بیشتری با یکدیگر دارند و به عنوان یک گروه‌‌فرآیند شناسایی می‌شوند. گروه‌فرآیندهای را می‌توان در دو بخش راهبردی و اجرایی دسته‌بندی کرد.

• سطح فرآیند: 

 شامل یک‌سری از فعالیت‌های به‌هم وابسته که ورودی را به خروجی تبدیل می‌کند. فرآیندها نیاز به منابع و استانداردهایی برای تکرار عملکرد دارند و به سیستم‌های کنترلی که کیفیت، سرعت، هزینه عملکرد را ارزیابی می‌کنند پاسخ می‌دهند.

ادعای این مدل این است که این فرآیندها در همه‌ی سازمان‌ها مشترک است اما ممکن است از سازمانی به سازمان دیگر، نام این فرآیندها تفاوت کند. (لازم به توضیح است که با توجه به اهداف و مأموریت‌های سازمان‌ها، ممکن است بعضی از این فرآیندها در بعضی از شرکت‌ها، اهمیت و وزن‌ها کم‌تری پیدا کند.)

2-3- مستندات کلی لازم برای ارزیابی فرآیندی

برای اجرای مؤثر ارزیابی توانمندی فرآیندی، مستندات زیر مورداستفاده قرار گرفته است:

• اسناد بالادستی شامل اهداف و برنامه‌های راهبردی

• نقشه‌ها و دیگر مستندات فرآیندی

• مستندات برنامه‌های مدیریت کیفیت اجراشده (EFQM و ...)

• مستندات مجوزها و استانداردهای اخذشده برای شرکت و محصولات

• مستندات مالی سه سال اخیر

• اطلاعات کلی منابع انسانی به تفکیک بخش‌ها

• بودجه‌بندی کلی بخش‌های شرکت‌ها

• مستندات کلی برنامه‌های بازاریابی، تولید و خدمات

• نمودار سازمانی و دیگر مستندات کلی حاکمیت شرکتی

• مستندات جایزه‌های دریافتی مدیریتی و محصول؛ و حضور در نمایشگاه‌ها، همایش‌ها، جشنواره‌ها و ...

• مستندات حفاظت مالکیت فکری و ثبت اختراع (پتنت)

• مستندات کاربری محصولات (کاتالوگ، بروشور، دیتاشیت و دفترچه کاربری و ...)

             2-3-1- چه فرآیندی امتیاز کامل را می‌گیرد؟

در روش‌شناسی مورداستفاده، فرآیندی امتیاز کامل را می‌گیرد که:

• مستندات طراحی فرآیند کامل باشد.

• مستندات اجرای آن فرآیند کامل باشد.

• خود اظهاری اجرای کامل آن فرآیند را تصدیق کند.

• اجرا، نگه‌داری مستندات، به‌روزرسانی نظام‌مند و پیوسته‌ی مستندات اجرای آن فرآیند.

• متولی آن فرآیند بر سازوکار آن اشراف کامل داشته باشد.

• استنباط ارزیاب برای موارد فوق صحه بگذارد.

3- مراحل ارزیابی

     3-1- رویه‌ی اجرایی ارزیابی توانمندی فرآیندی

رویه اجرایی، از گام‌های نخست هماهنگی‌های اولیه با کارشناسان و مدیران ارشد شرکت برای آماده‌سازی روند و دستورالعمل‌های ارزیابی آغاز می‌شود، سپس در جهت ارائه خدمات شرکت در زمینه ارزیابی شرکت‌ها با مدیران و کارشناسان میانی ادامه می‌یابد و در نهایت به دریافت و پردازش نهایی بازخوردها درباره‌ی یافته‌ها و نتایج ختم می‌گردد.

             3-1-1- گام‌های ارزیابی بلوغ فرآیندی:

• هماهنگی و مکاتبات مربوط به جلسه میدانی ارزیابی با توجه به مشخصات سازمان ارزیابی‌شونده

• برگزاری جلسه‌ ارایه و ارزیابی و میدانی (جهت پر کردن پرسش‌نامه‌ها از سوی ارزیاب‌ها با توجه به مشاهدات)

• پردازش تیمی اطلاعات جلسه‌ی ارزیابی میدانی

• تجمیع ارزیابی‌ها

• پردازش بازخوردها

این موارد در زیر توضیح داده‌شده‌اند.

 هماهنگی‌های اولیه

در ابتدا یکی از مدیران ارشد سازمان به‌عنوان نماینده‌ی تام‌الاختیار و رابط سازمان معرفی‌می‌شود؛ با توجه به پیچیدگی‌های سازمانی شرکت‌های هولدینگ، برای افزایش کارایی و اثربخشی ارزیابی، کلیه‌ی تعاملات با همه‌ی بخش‌های ستاد و صف از طریق نماینده‌ی تام‌الاختیار شرکت صورت می‌گیرد.

در این مرحله در اولین گام، طرح کلی کار به نماینده‌ی سازمان ارائه و طی نامه‌ای رسمی، مستندات لازم جهت آمادگی ارزیابان تِک‌چی برای برگزاری جلسه‌های میدانی اعلام می‌شود.(راهنمای داخل صفحه کاربری سازمان)

برای برنامه‌ریزی جلسه‌های میدانی، طرح کلی جلسه‌ به تفکیک بُعدهای ارزیابی و نقش‌های مدیریتی، به همراه زمان‌بندی احتمالی آن‌ها به‌صورت رسمی به نماینده‌ی تام‌الاختیار شرکت ارسال می‌شود. در این توضیحات، شرح داده‌شده که هماهنگی‌های لازم چند روز کاری پیش از هر جلسه با مدیران محترم شرکت‌ها انجام خواهد گرفت و در این مدت، ارزیابان تِک‌چی به‌صورت تلفنی و رایانامه‌ای همچنان پاسخ‌گوی هرگونه ابهام خواهند بود. هم‌چنین در جلسه‌های ارزیابی میدانی درباره‌ی فلسفه‌ی ارزیابی فرآیندمحور، روندهای ارزیابی، پرسش‌ها و هرگونه ابهامی شرح داده خواهد شد؛ تا با پایان جلسات، ارزیابان بتواند مرحله‌ی تحلیل را آغاز نمایند و نتایج را برای گرفتن بازخورد در اختیار مدیران قرار دهند.

 نحوه‌ پردازش اطلاعات جلسه‌ ارزیابی میدانی

پس از پایان هر جلسه، پاسخ‌نامه‌ها در سیستم ارزیابی برای هر شرکت (به‌دست کارشناسان ارزیابی) ثبت می‌شوند. به‌طور مشخص در این مرحله، داده‌های ارزیابی هر فعالیت، شامل کیفیت اجرای فعالیت (بر اساس تهیه و به‌روزرسانی مستندات) و استنباط (کلی) ارزیاب از کیفیت آن فعالیت- که حین جلسه برداشت و ثبت‌ می‌شود- در سامانه ثبت می‌گردد؛ هم‌چنین اشراف مدیریت به سازوکار هر فرآیند (با عنوان «کیفیت سازوکار (و اشراف مدیریت)») در سیستم ثبت می‌گردد. کیفیت اجرای فعالیت‌ها، همچنان‌که در جلسه‌ی ارزیابی مشخص‌شده، می‌تواند یکی از این گزینه‌ها باشد: ۱) اجرا نمی‌شود؛ ۲) اجرا می‌شود، ولی مستندات آن نگه‌داری نمی‌شود؛ ۳) اجرا می‌شود، و مستندات آن نگه‌داری می‌شود؛ ۴) مستندات در صورت رخ‌داده رویداد عمده، به‌روز می‌شوند؛ ۵) مستندات به‌صورت سیستماتیک به‌روز می‌شود. استنباط کلی ارزیاب درباره‌ی فعالیت‌ها و فرآیندها می‌تواند یکی از گزینه‌های ۱) کیفیت اجرای فعالیت ضعیف است؛ ۲) کیفیت اجرای فعالیت متوسط است؛ ۳) فعالیت از کیفیت اجرای مناسبی برخوردار است.

 نحوه ارزیابی تجمیعی

در سامانه ارزیابی افزون بر کیفیت اجرای فرآیند و فعالیت‌های آن، مستندات طراحی هر فرآیند و فعالیت‌های آن، مستندات اجرای آن فرآیند و فعالیت‌های آن، موارد مشاهده‌شده‌ احتمالی و استنباط کلی (تیم) ارزیابی از بلوغ آن فرآیند ثبت می‌گردد.

ارزیابی و تحلیل اطلاعات به تفکیک ابعاد دوازده‌گانه (دسته‌فرآیند) از سوی چند کارشناس انجام می‌شود. ابتدا مستندات کلی و اختصاصی هر بُعد، جهت مطالعه و بررسی در اختیار کارشناسان مربوطه‌ی هر بُعد قرار می‌گیرد. کارشناسان مستندات اختصاصی را با دو عنوان مستندات طراحی فرآیندی (مانند نقشه‌های فرآیندی و ...) و مستندات اجرای فرآیند و فعالیت‌ها آن (مانند برنامه‌ها و گزارش‌های مختلف) بررسی می‌کنند و در سامانه ثبت می‌کنند.

در گام بعدی، کارشناسانی که در جلسه‌ی ارزیابی حضورداشته، برداشت‌های کلی خود نسبت شرکت موردبررسی را، با بیان نمونه‌های مشخص، ارائه می‌کنند. سپس، به‌صورت تیمی درباره‌ی استنباط کلی گروه‌فرآیندهای آن شرکت مباحثه می‌شود. نهایتا، کارشناسان تخصصی ارزیابی‌های خود را تکمیل و اصلاح می‌کنند.

پس از تکمیل ارزیابی هر شرکت، سرپرست تیم، با توجه مباحثه‌های انجام‌شده، مرور مستندات و استنباط خود، ارزیابی آن شرکت را کنترل کیفیت می‌کند.

 تعاملات بعدی

در طی فرآیند ارزیابی، در هر مرحله‌ای که احساس می‌شود برای افزایش اعتبار ارزیابی‌ها نیاز به مستندات بیش‌تر یا دقیق‌تری است، از شرکت‌ها مستندات مقتضی درخواست می‌شود. هم‌چنین، در صورت لزوم، ارزیابان می‌توانند با مدیران مختلف شرکت تلفنی مصاحبه‌هایی انجام دهند. البته، امکان مصاحبه‌ی حضوری نیز در نظر گرفته شده‌ است.

 ویژگی‌های سامانه گزارش‌دهی امتیازها

در سامانه گزارش‌دهی به شرکت‌ها، کوشش شده‌است که با بهره‌گیری از عناصر گرافیکی، فهم گزارش‌ها و نمودارهای آن‌ها برای مخاطب ساده شود.

 کلیه نمودارهای نمایش داده‌شده تعاملی هستند و با بردن نشانگر ماوس روی بخش‌های مختلف نمودار، می‌توان اطلاعات آن بخش را مشاهده نمود.

• نمودار خورشیدی در بالای برگه‌ی هر شرکت، نمایش‌دهنده‌ی ساختار کلی ارزیابی و توانمندی شرکت در بُعدهای دوازده‌گانه ارزیابی است.

• حلقه‌ی درونی (آبی) نمودار خورشیدی، نمایش‌دهنده‌ی ترکیب وزنی یا میزان اهمیت هر بُعد در امتیاز نهایی شرکت‌ها است. در طرح، وزن ابعاد برابر در نظر گرفته‌شده است.

• حلقه‌ی بیرونی (سبز) نمودار خورشیدی، نمایش‌دهنده‌ی امتیاز شرکت در بُعدهای دوازده‌گانه ارزیابی، برحسب درصد است. به بیان ساده‌تر، بخش‌های سبز درصد امتیاز اخذشده از حلقه‌ی درونی را نمایش می‌دهد.

• سهم هر بُعد در امتیاز نهایی شرکت، از ضرب امتیاز شرکت در آن بُعد (حلقه‌ی بیرونی، سبز) در اهمیت آن (حلقه‌ی درونی، آبی) به‌دست می‌آید.

• نمودارهای میله‌ای، نمایشگر امتیاز شرکت در گروه‌فرآیندهای هر بُعد، برحسب درصد است.

• بخش خاکستری نمایش داده‌شده پیرامون نمودارهای میله‌ای، میانگین امتیاز کل شرکت‌ها در آن فرآیند است. این بخش‌های خاکستری عملکرد شرکت در آن فرآیند را، برای مقایسه با عملکرد کلی شرکت‌های ارزیابی‌شده نمایش می‌دهد. <br>

• نمودار راداری (عنکبوتی)، امتیاز شرکت در فرآیندهای هر گروه‌فرآیند را نمایش می‌دهد (مربع‌های آبی‌رنگ).

• برای آسانی تشخیص و تمیز نمودارها، با کلیک روی راهنماهای نمودار راداری، می‌توان هر یک از موارد پیش‌گفته را پنهان کرد.